La gestión estratégica de la reputación. El papel de los Consejos de Administración

José María Palomares


Desarrollar, monitorizar y gestionar estratégicamente la reputación requiere de herramientas y metodologías que impulsen el éxito corporativo. Pero no basta con eso: se necesita, sobre todo, el impulso de los órganos de gobierno corporativo y el compromiso de la alta dirección. Eso significa, entre otras cosas, que la identificación y monitorización de los riesgos reputacionales, la definición de los planes de remediación y la medición del impacto en el negocio y en la relación con los distintos grupos de interés, deben formar parte inexcusablemente de la agenda de los Consejos de Administración y Comités de Dirección.

Abordar esta difícil labor requiere de un talento muy singular. Por una parte, es importante que los Consejos incorporen perfiles con experiencia en la gestión de intangibles, que sean capaces de hacer las preguntas adecuadas y de ser muy exigentes con las propuestas del equipo de gestión. En el caso de los Comités de Dirección, es fundamental que haya un directivo que asuma la responsabilidad de la gestión estratégica de la reputación y la incorpore en las conversaciones y en los procesos de toma de decisión más relevantes de la organización.

Las buenas noticias son que las grandes compañías de nuestro país -me refiero fundamentalmente al IBEX35- están razonablemente bien encaminadas en este ámbito. Muchas de ellas tienen ya entre sus filas a consejeros y consejeras con una gran sensibilidad a estos temas y con la experiencia necesaria. Además, en varios casos, el seguimiento de la reputación (riesgos, planes de remediación, monitorización, etc.) está encomendado a una comisión específica. Por supuesto, estas organizaciones cuentan además con equipos directivos y técnicos altamente cualificados que garantizan una gestión totalmente profesionalizada de la reputación y disponen de recursos suficientes como para contar con los mejores partners especialistas en la materia.

Quizás esto se explica por el hecho de que, según un informe reciente, el 80% de los consejeros de estas organizaciones consideran que las dimensiones de buen gobierno e integridad son las que más construyen reputación y por las que les gustaría ser reconocidos.

En el caso de las pymes, desafortunadamente el panorama no es tan positivo. Y no porque el impacto de una inadecuada gestión de la reputación sea menor en estas organizaciones sino porque, con frecuencia, se desconoce la relevancia de este aspecto hasta que es, en muchos casos, demasiado tarde. Si aceptamos que la reputación es un factor clave de diferenciación, de competitividad y de sostenibilidad del negocio, entenderemos hasta qué punto es importante profesionalizar su gestión también en las pequeñas y medianas empresas.

En el caso de las empresas familiares, la incorporación de consejeros independientes con experiencia en gestión de intangibles es un camino. Otra alternativa es la creación de un Consejo Asesor de perfil técnico-profesional que incorpore a algún experto en esta materia y que acompañe a la propiedad y a la dirección en la toma de decisiones. Se trata de una solución que ya está dando respuesta en otros ámbitos de especialidad como la sostenibilidad o la experiencia de cliente.

José María Palomares

Subdirector General de Negocio y Sostenibilidad

Mutualidad de la Abogacía

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